යුග යුග රැදෙන පුරාවෘත්තයක්.. ‘ලංකා හොස්පිටල්’ සහ ගෝඨාභය පසුපස ඇති ඇත්ත කතාව මෙන්න..

September 15, 2016 at 12:31 pm | lanka C news
යුග යුග රැදෙන පුරාවෘත්තයක්.. ‘ලංකා හොස්පිටල්’ සහ ගෝඨාභය පසුපස ඇති ඇත්ත කතාව මෙන්න..

[ආචාර්ය නාලක ගොඩහේවා මහතා විසින් සිය ෆේස්බුක් පිටුවේ ඉංග‍්‍රීසි බසින් තබන ලද සටහනක සිංහල පරිවර්තනයකි මේ…]

යමක් කිරීමෙහි වටිනාකමක් ඇත්නම් එය හොඳින් කළ යුතුයි.

මවිසින් මාස 10ක පමණ කාලයක් තුළ මාගේ ෆේස්බූක් ගිණුමෙහි කිසිදු සටහනක් තබා නැත. නමුත් ඊයේ මාගේ දත් සම්බන්ධව නිර්දේශයක් සඳහා වෛද්‍ය හමුවකට ලංකා හොස්පිටල්ස් රෝහල වෙත ගිය අවස්ථාවක මා තුළ අවදි වූ පැරණි මතකයන් අනුව මෙය ලිවීමට සිත් විය…

වසර 2006දී ශ්‍රී ලංකා රක්ෂණ සංස්ථාව ඇපලෝ රෝහලේ කොටස් වලින් 54% කට වැඩි ප්‍රමාණයක් මිලදී ගත් හෙයින් ඇපලෝ රෝහලේ කොටස් හිමිකාරිත්වයෙන් වැඩි අයිතියක් ශ්‍රී ලංකා රක්ෂණ සංස්ථාව සතු විය. එකල ඉස්කාගාර සංස්ථාව ඇපලෝ කොටස් 28%කට හිමිකම් දැරීය. ශ්‍රේෂ්ඨාධිකරණ නියෝගයක් මගින් රක්ෂණ සංස්ථාවේ අයිතිය 2009දී රජයට පවරා ගන්නාතෙක් එම සමාගම් දෙකෙහි පාලනය අනුව, ඇපලෝ රෝහලේ පාලනය 80%කට වැඩියෙන් හැරී ජයවර්ධන මහතා සතු විය. රක්ෂණ සංස්ථාවේ තිබූ තත්වය අනුව ඇපලෝ රෝහලේ පාලන මණ්ඩලය ජයවර්ධන මහතාගේ සමීපතමයන්ගෙන් සැදුම්ලත් අතර, ප්‍රධාන සැලසුම් තීරකයා වූයේ රක්ෂණ සංස්ථාවේ අධ්‍යක්ෂක ඩේමියන් ප්‍රනාන්දු මහතායි. ඇපලෝ පාලක මණ්ඩලයේ, රක්ෂණ සංස්ථා පරිපාලන සාමාජිකයින් කිහිප දෙනෙක්ද සිටියහ. 2009 වන විට ඇපලෝ රෝහල පාඩු ලබමින් අයහපත් තත්වයක පැවතුණි. රෝහලේ අව්ධිමත් වෛද්‍ය සේවය පිළිබඳව අයහපත් ආකල්පයක් පැතිර තිබුණි. හොඳ සේවයක් පිළිබඳව ඉන්දියානු වෛද්‍යවරුන් කිහිප දෙනෙකු ගොඩනගාගෙන තිබූ යහපත් ප්‍රතිරූපය හැරෙන්නට දේශීය වෛද්‍යවරුන්ට, රෝහලේ සේවය කිරීමට තරම් ආකර්ෂණයක් නොතිබිණි. ඇපලෝ රෝහලේ වෛද්‍ය නිලයන්ට පත් නොවීම සඳහා එක්තරා නිල නොවන මට්ටමේ එකඟතාවයක් ප්‍රසිද්ධ වෛද්‍යවරුන් අතර පැවතුණි. 2009දී රක්ෂණ සංස්ථා පාලනය පෞද්ගලික ව්‍යවසායේ සිට රාජ්‍ය පාලනයට නතු වන විට, නවලෝක, ආසිරි වැනි අනෙකුත් පෞද්ගලික රෝහල් ජනප්‍රසාදය, පිරිවැටුම හා ලාභ ලැබීම අතින් ඇපලෝ රෝහලට වඩා ඉතා ඉදිරියෙන් සිටියේය.

2009 ජූලි මාසයේ මා රක්ෂණ සංස්ථාවේ පාලන අධ්‍යක්ෂ තනතුරට පත්වූ වහාම ඇපලෝ රෝහලේ ප්‍රධාන විධායක අධ්‍යක්ෂ ලකිත් පීරිස් මහතා මා හමු වීමට පැමිණියේය. ඔහු, ඔහු ගැන හඳුන්වා දුන් අතර රෝහල පිළිබඳ කෙටි හැඳින්වීමක් කළේය. ඔහුගේ හමුවීමේ ප්‍රධාන අරමුණ වූයේ වසර කිහිපයකට පෙර ජයවර්ධන මහතාගේ කණ්ඩායමේ නව සාමාජිකයකු ලෙස පත්වූ බව මට අවබෝධ කරවීමටයි. ඔහු වක්‍රාකාරයෙන් ඔහුගේ රැකියාව පිළිබඳ සුරක්ෂිතභාවයක් මාගෙන් බලාපොරොත්තු වන බව විමසීය.

ලකිත් පෙර නිවැරදිවම බලාපොරොත්තු වූ ආකාරයෙන්ම, ජයවර්ධන පාක්ෂිකයකු වූ විධායක අධ්‍යක්ෂ වරයාව අප විසින් නෙරපිය යුතු බවට පීඩනයක් ඉක්මනින් ගොඩනැගෙමින් තිබුණි. එමෙන්ම නොයෙක් පුද්ගලයින් අපලෝ රෝහලේ පාලනාධිකාරී හෝ අධ්‍යක්ෂ තනතුරු වලට සම්බන්ධ වීමේ කැමැත්ත පෙන්වීමට පටන් ගත්තේය. රක්ෂණ සංස්ථාවේ පාලනාධිකාරී වූ ප්‍රදීප් කාරියවසම් ප්‍රධාන විධායක අධ්‍යක්ෂක මණ්ඩලය හැකි ඉක්මනින් මාරු කිරීමට යුහුසුළු වුණි. ඇතැම් විට ඔහු ඇපලෝ රෝහල් පාලනාධිකාරී තනතුරකට ඇස ගසමින් සිටියා විය හැක.

නමුත් මා සිතේ ලකිත්ගේ පැමිණීම පිළිබඳ කාරණය මූලිකව අවධානයට ලක් වුණි. රක්ෂණ සංස්ථා පරිපාලන අධ්‍යක්ෂ ලෙස මා රක්ෂණ සංස්ථාවේ විශාලතම අනුබද්ධිත ආයතනය යෙහෙන් පැවතෙන බව හොඳින් දැන සිටියෙමි. රෝහල දැනටමත් මූල්‍යමය වශයෙන් අනාරක්ෂිත තත්වයක පසු වන අතර වැරදි පුද්ගලයකු පාලනාධිකාරී ලෙස පත්වුවහොත් රෝහල තවදුරටත් විනාශයට ලක් වන බව මා අවබෝධයෙන් සිටියෙමි. ප්‍රදීප් එම පදවියට සම්පූර්ණ සූදානමින් සිටි අතර සති කිහිපයක් මා කල පරීක්ෂාවන්ගෙන්, ඔහු මෙම දුෂ්කර තනතුරට සුදුසු නැති බව පසක් කොට ගතිමි.

අනපේක්ෂිත ලෙස අවස්ථාව පෑදුණි. ආරක්ෂක ලේකම් ගෝඨාභය රාජපක්ෂ මහතාගේ සමීප සහායකයෙකු වූ, ට්‍රයඩ් ආයතනයේ පාලන අධ්‍යක්ෂ දිලිත් ජයවීර හමුවට මා පැමිණවීය. දිලිත් ප්‍රකාශ කළේ ආරක්ෂක අංශ සාමාජිකයින්ට උසස් තත්වයේ රෝහලක් නිමවීමට ආරක්ෂක ලේකම් ඉතා උනන්දුවෙන් පසුවන බවයි. දැන් ඇපලෝ රෝහල රක්ෂණ සංස්ථාව මගින් රජයේ පාලනයට නතුවී ඇති නිසා ඇපලෝ පාලනාධිකාරිය ආරක්ෂක අමාත්‍යංශය යටතට භාර දීම මගින් එය ආරක්ෂක අංශයට අයත් රෝහලක් බවට පරිවර්තනය කල හැකි බව ඔහු යෝජනා කළේය.

ඇපලෝ, පොදු සමාගමක් නිසා එම යෝජනාව ප්‍රායෝගික නොවන බව මා දිලිත්ට පැහැදිලි කර දුනිමි. රක්ෂණ සංස්ථාව ප්‍රධාන කොටස් කරුවා පමණක් විය. ප්‍රධාන කොටස් කරුවන් ලෙස අපට සුළු කොටස් කරුවන්ට හා මහජනතාව වෙත වගකීම් ඇත. කොටස් කරුවන් ඔවුන්ගේ ආයෝජන සඳහා ප්‍රතිඵල බලාපොරොත්තු වේ. රක්ෂණ සංස්ථාවද රෝහල් කොටස් මිලට ගෙන ඇත්තේ රක්ෂණ අරමුදල් මගින් වන අතර එම හිමි කරුවන්ට යහපත් ප්‍රතිලාභයක් උරුම විය යුතුය. අනෙක් අතට ආරක්ෂක රෝහලක් ලාභ ලබන ආයතනයක් නොවීමටද හැකිය. එනිසා රජය කොටස් වෙළඳ පොළෙන් එම සියලු කොටස් මිලට ගන්නේ නැතිනම් ඇපලෝ, ආරක්ෂක රෝහලක් බවට පරිවර්තනය කල නොහැකි මට්ටමක තිබුණි. එමනිසා ඇපලෝ රෝහලට වාණිජමය ආයතනයක් ලෙස දිගටම කටයුතු කිරීමට සිදුවිණි.

එමෙන්ම රෝහලට විශාල ශක්‍යතාවක් ඇති බවත් එය ලාභදායී ලෙස හැසිරවිය යුත්තේ කෙසේදැයි මා හට දැනුමක් ඇති බවත් මා දුලිත්ට විස්තර කර දුන්නෙමි. මට අවශ්‍ය වුණේ හැකියාව ඇති පරිපාලකයකුගේ හා වෘත්තීමය සුදුසුකම් ඇති මාණ්ඩලික පිරිසකගේ සහාය පමණි. කෙසේ හෝ ව්‍යාපාරය නිසි මග හැසිරවීමට රක්ෂණ සංස්ථා පාලන අධ්‍යක්ෂක ලෙස මාගේ දායකත්වයෙන් හැකි බව දැන සිටියෙමි.
“එසේ නම් නාලක ඔබ පාලනාධිකාරී තනතුරට ගෝඨාභයට ආරාධනා නොකරන්නේ ඇයි” යනුවෙන් දිලිත් ඇසීය.

මෙම යෝජනාවෙන් මා පුදුමයට පත් වූ අතර එමෙන්ම ඒ ගැන තරමක් උද්‍යෝගයක් ඇති වුණි.

“ඔබ හිතනවද ඔහු කැමති වෙයි කියල?” මා අදහස් කළේ ආරක්ෂක ලේකම් වැනි උසස් තනතුරක් දරන්නෙකු රක්ෂණ සංස්ථාව යටතේ ඇති සමාගමක පාලනාධිකාරි වරයකු වීමට තරම් ගැළපේද යන්නයි.

“මම ඔහුට කතා කරන්නම්. රෝහල සම්බන්ධව ඔබේ අදහස ගැන ඔහු නිසැකවම පැහැදෙයි” දිලිත් කීවේය.

“හොඳයි. කරුණාකරල ඔහුට වටහල දෙන්න” මා කීවෙමි.

එමෙන්ම මා දිලිත්ගෙන් තවත් එක් කාරණයක් ඉල්ලා සිටියෙමි. “ඇපලොහි වර්තමාන ප්‍රධාන විධායක අධ්‍යක්ෂ ලකිත් පීරිස්ව අයින් කිරීම සඳහා මාව පොළඹවන්න එපා කියල දැනුම් දෙන්න තීරණ ගන්න අයට”. මම ඔහුගෙ විස්තර සම්පූර්ණයෙන්ම දන්නෙ නෑ. නමුත් මං ඔහුට අවස්ථාවක් දෙන්න කැමතියි. රක්ෂණ සංස්ථාවෙනුත් මං හැරී ජයවර්ධනගෙ ප්‍රධාන පාලකවරුන් අයින් කරල නෑ.මම මෙතන මගෙ වෘත්තිමය හැකියාවෙන් ප්‍රතිඵල පෙන්නන්න කැමතියි. එනිසා මං දේශපාලන මැදිහත්වීමකින් තොරව මගේ රැකියාව කරන්න ඉඩ දෙනව නං කෘතවේදි වෙනව.

“ගෝඨාභය පාලන මණ්ඩලයට එන බව මං සහතික කරගන්නම්. ආරාධනාව බාරගන්න මං ඔහුව පොළඹවන්නම්” දිලිත්ගේ ප්‍රතිචාරය විය.

දිලිත් පොරොන්දුව ක්‍රියාත්මක කළේය. භාණ්ඩාගාරයේ නියමයන් අනුව සතියක් තුළ නව මණ්ඩලයක් පත් කරන ලදී. ගෝඨාභය රාජපක්ෂ රෝහලේ සභාපති ලෙස පත්වීම් ලද්දේය. මාද ප්‍රදීප් කාරියවසම්ද අධ්‍යක්ෂ වරුන් ලෙස පත් කරවන ලදී. දිලිත් දුරකථනයෙන් මා අමතා ප්‍රධාන විධායක අධ්‍යක්ෂ වෙනස් කිරීමට ගෝඨාභය එකඟ නොවූ බවත්, නමුත් මා මණ්ඩලයේ කාර්යයන්ට හා විධානයන්ට අනුව ක්‍රියාකාරී ලෙස සහභාගි විය යුතු බවත් පැවසීය.

මා ගෝඨාභය රාජපක්ෂ ප්‍රථම වතාවට හැඳින ගත්තේ ඇපලෝ රෝහලේ මාණ්ඩලික රැස්වීම මගිනි. ඔහු සමග මා ඉන්පෙර ගනුදෙනු කර නොතිබිණි. අප වැඩ ආරම්භ කල පසු මට ඔහුගේ අවධානය දිනා ගැනීමට හා ගෞරවයට පාත්‍ර වීමට වැඩි කාලයක් ගත නොවීය.
ගෝථාභයට පෞද්ගලික න්‍යාය පත්‍රයන් කිසි විටෙකත් නොවීය. ඔහුගේ එකම උවමනාව වූයේ ඔහ්ගේ පාලනය යටතේ රෝහල හොඳින් පැවතෙනවා දැකීමය. මාගේ හැකියාවන් හා පසුතලය අවබෝධ කර ගත් ඔහු මාගේ ව්‍යාපාර ශිල්පීය ඥානය පිළිබඳව විශ්වාසය තැබුවේය. උසස් හැකියාවන්ගෙන් යුත් වෙනත් වෘත්තිකයන් මණ්ඩලයේ සිටියද තීරණාත්මක අවස්ථා වලදී මාගේ දැක්ම නිරවද්‍ය ලෙස සැලකිය යුතු බව, රෝහලේ වැඩි කොටස් හිමිකමක් ඇති රක්ෂණ සංස්ථා පාලන අධ්‍යක්ෂක ලෙස ඇතුලාන්තයෙන්ම අවබෝධයක් අප අතර විය. මාණ්ඩලික තීරණ සම්මත වූ විට තීරණ ඉක්මනින් ක්‍රියාත්මක කල යුතු බවට ගෝඨාභය සැලකිලිමත් විය. ඔහු විසින් නොයෙක් තත්වයන් අවබෝධ කරගන්නා වේගය හා විසඳුම් සොයා ගන්නා ආකාරය මා පුදුම කරවනසුලු විය.

වෘත්තීමය වෙළඳ ව්‍යවසායකයෙක් වශයෙන්, මා හඳුනාගත් මූලිකවම විසඳිය යුතු ගැටලුව වූයේ මහජනයා තුළ තිබූ ඍණ ආකල්පයයි. අනෙකුත් ස්ථාපිත පෞද්ගලික රෝහල් වලට වඩා ඇපලෝ දුර්වල තත්වයේ ඇති බව දක්නට ලැබුණි. අපගේ නිමාව උසස් තත්වයට ගෙන ඒමට කුමක් කළත්, වෙළඳ ක්ෂේත්‍රයේ අප සතු දුර්වල සන්නම් නාමය වෙනස් කිරීමට බොහෝ කාලයක් ගත වනු ඇති බව පාලන මණ්ඩලයට මා විස්තර කර දුන්නෙමි. එනිසා ව්‍යාපාරික වෘත්තිකයකු වශයෙන් මාගේ යෝජනාව වූයේ රෝහලේ නාමය වෙනස් කර එය නැවුම් අනන්‍යතාවයකින් නැවත ක්ෂේත්‍රයට ඉදිරිපත් කිරීමයි. තවද සමාගම දැනටමත් “ලංකා රෝහල් පෞද්ගලික සමාගම” යන නාමය අයත් කර ගෙන තිබූ නිසා අලුත් නාමයක් සෙවීමට අවශ්‍ය නැති බවත් මවිසින් මණ්ඩලයට පෙන්වා දුනිමි. ඇපලෝ යන්න සන්නම් නාමය පමණක් විය. එබැවින් මුල් සමාගම් නාමය වූ “ලංකා රෝහල්” නාමය යටතේ ප්‍රතිස්ථාපනය කල යුතු බවට එකඟතාවයකට පැමිණියෙමු.

ලංකා රෝහල් නාමය යටතේ නැවත ගෙන ඒමට ගත් තීරණය මගින් තවත් තත්කාලීන ප්‍රතිලාභයක් තිබුණි. ඇපලෝ සන්නම් නාමය භාවිතා කිරීම වෙනුවෙන් වාර්ෂිකව මිලියන 30ක් ඇපලෝ සමූහයට ගෙවීමට සිදුව තිබූ බැවින් ඉන්පසු අපට එය ගෙවීමට අවශ්‍ය නොවීය.

ට්‍රයඩ් ප්‍රචාරණ සමාගමවිසින් අලංකාර ලාංඡනයක් නිර්මාණය කල අතර රෝහල නැවත ගෙන ඒමේ ප්‍රචාරණ ව්‍යාපෘතිය ඔවුන් සිදු කළේය.

පෙර කළමනාකාරිත්වය යටතේ රෝහල මුහුණපෑ අනෙක් ප්‍රධානතම ගැටලුව වූයේ ප්‍රධාන පෙළේ ලාංකීය වෛද්‍යවරුන් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට අසමත් වීමයි. අප සතු කරගැනීමට කැමති ප්‍රධාන පෙළේ වෛද්‍යවරුන්ගේ ලැයිස්තුවක් සපයන ලෙස ලකිත්ගෙන් සහ අනෙක් සේවක මණ්ඩලයෙන් සභාපති විමසීය. ලැයිස්තුව පිළියෙල කල පසු සභාපති ඔවුන්ගෙන් වැඩි පිරිසකට පෞද්ගලිකව කථා කොට අප සමග සම්බන්ධ වන ලෙස ආරාධනා කළේය. යුද ජයග්‍රහණයෙන් පසුව ගෝඨාභය වටා විශාල පිළිගැනීමක් ඇතිවී තිබූ නිසා රෝහල් කාර්ය මණ්ඩලයට සම්බන්ධ වීමට ඔහුගෙන් ලැබෙන ඇරයුම ප්‍රතික්ෂේප කිරීමට බොහෝ දෙනා මැලි වුණි. අපද අපගේ මණ්ඩලයේ ඇතැම් ප්‍රධාන පෙළේ වෛද්‍යවරුන්ගේ සම්බන්ධතාවයෙන් නව වෛද්‍යවරුන් බඳවා ගැනීමට කටයුතු කළෙමු. මෙම ක්‍රමවේදය ප්‍රතිඵලදායක වූ අතර දේශීය වශයෙන් ප්‍රචලිත වෛද්‍යවරුන් සම්බන්ධ කර ගැනීමට අපට ඉක්මනින් හැකි විය.

ආර්ථික ගැටලු නිසා රෝහල ඇතැම් මිල අධික වෛද්‍ය උපකරණ සහ නව සැත්කම් ශාලා පහසුකම් ලබාගැනීම ප්‍රමාද කරමින් පසුවිය. ඉදිරි වසර 3 තුළ රෝහල නවීන තාක්ෂණයෙන් සන්නද්ධ කිරීමට සැලසුම් සපයන ලෙස ලකිත්ගෙන් ඉල්ලුම් කරන ලදී. බලාපොරොත්තු වූ පරිමාවට වඩා වේගයෙන් මුදල් ආදායම් වැඩි වූ බැවින් සැලසුම් බොහෝ ඉක්මනින් අවසන් කිරීමට හැකි විය.

අප විසින් ලෝක සම්මතයන් අභිබවමින් පවත්වාගෙන ගිය කර්මාන්ත ශාලා හිමිවූ මාස් ව්‍යාපාර සමූහයේ සේවය කල මා, ප්‍රධාන විධායක අධ්‍යක්ෂකට ප්‍රකාශ කර සිටියේ රෝගීන් සහ අමුත්තන් ලංකා රෝහලට පැමිණෙන විට ඔවුන් රෝහලක් වෙත පැමිණ ඇතැයි යන හැඟීම ඔවුන් තුළ නොනැගිය යුතු බවයි. ඔවුන් හෝටල් පිවිසුමක පිළිගැනීමේ ස්ථානයක් වෙත පැමිණ ඇති බැව් ඒත්තු ගැන්විය යුතුයි. මෙහි අර්ථය ලකිත් පීරිස් පරිසමාප්ත වශයෙන්ම අවබෝධ කර ගති. ඔහු රෝහලේ ගනුදෙනු කරුවන්ගේ සුඛ විහරණය සඳහා ඉතා අනගි සේවයක් කළේය. රෝගීන් ඇතුළත් කිරීම හා පිටත් කිරීම කාර්යක්ෂම කිරීමට අප අවධානය යොමු කලෙමු. පාරිභෝගික සේවා ප්‍රමුඛතාවය පිළිබඳව කාර්ය මණ්ඩලයට විශේෂ පුහුණුවක් සැපයුණි. හෙද සේවයේ උසස් නිමාව සඳහා විශාල අවධානයක් යොමු විණි. වටිනාකමේ ප්‍රමුඛත්වය විශ්ලේෂණයට ලක් වූ අතර වඩාත්ම අවශ්‍ය කරුණ සඳහා සම්පත් සැපයිණි. සමාගමට විශේෂිත වූ සැලසුම් සහගත පුහුණු වැඩසටහන් කීපයක් හඳුන්වා දුනි.

මූලිකවම පහත දැක්වෙන ආකෘතිය අප විසින් කේන්ද්‍රගත කොට ගත්තෙමු.

– පැහැදිලි ඉලක්කගත ව්‍යාපාරික සැලසුමක් ක්‍රියාවට නැංවීම.
– ප්‍රධාන පරිපාලන තනතුරු නිසි පුද්ගලයන් විසින් මෙහෙයවන බවට සහතිකයක් ඇති කර ගැනීම.
– රෝහල සමග ශක්තිමත් ලෙස ගනුදෙනුකාර සංස්කෘතියක් බිහි කිරීම.
– වෛද්‍ය හා හෙද ක්ෂේත්‍රයේ ගුණාත්මක නිෂ්පාදනය වැඩි කිරීම.
– ව්‍යාපාරික ක්‍රියාවලිය හා එය නිකුත් කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාවය වැඩි කිරීම.
– මූලික තලයේ සිට අවසන් ක්‍රියාකාරිත්වය දක්වා ඇති සැලසුම් සහගත බව සුරක්ෂිත කිරීම සහ තාක්ෂණික දියුණුව.

ලකිත් පීරිස් ප්‍රධාන විධයක අධ්‍යක්ෂ ලෙස තබා ගැනීම යහපත් තීරණයක් විය. ඔහු අපගේ බලාපොරොත්තු හොඳින් ග්‍රහණය කරගත් අතර රෝහල කෙරෙහි පක්ෂපාතිත්වයෙන් කටයුතු කරන්නෙක් විය. අප ඔහුට අවශ්‍ය තරම් පරිපාලන නිදහසක් සැපයූ අතර ප්‍රධාන වශයෙන් ව්‍යාපාර ආරක්ෂණ ක්‍රියාවලිය කෙරෙහි පාලන මණ්ඩලයේ මැදිහත් වීම අවම කරන ලදී. කෙසේ වෙතත් උසස් පරිපාලන තනතුරු පත් කිරීමේදී මා පෞද්ගලිකවම මැදිහත් වූ අතර මානව සම්පත් සැලසුම්කරණයේ නිමාව පිළිබඳ අවිශ්වාස සහගත බවක් නොතිබිය යුතු බව මාගේ ඒකායන විශ්වාසය විය. ගෝඨාභය රාජපක්ෂ නිසා පිටස්තරයින් රෝහල් පරිපාලන සේවයේ බඳවා ගැනීම් තුළට ඇඟිලි ගැසමින් අභියෝග කරන්නට නොවීය.

රෝහල් සභාපති ලෙස ගෝඨාභය ඉතා ඵලදායී විය. ලංකා රෝහල්, රටෙහි හොඳින්ම පරිපාලනය වන ආයතනයක් ලෙස වැජඹීමට අවශ්‍ය කටයුතු සම්පාදනයට ඔහු ඉතා මහන්සියෙන් ක්‍රියා කළේය. සෑම මාණ්ඩලික සාමාජිකයකුගේම හැකියාවන් සහ දුර්වලතාවයන් හඳුනා ගත් ඔහු, ඔවුන්ගෙන් හොඳම ප්‍රතිඵල ලබා ගැනීමට කටයුතු කළේය. මා ඔහුගේ සම්පූර්ණ විශ්වාසය දිනා සිටි අතර එනිසා ඔහු වෙනුවෙන් තීරණ ගැනීමට මට බොහෝ නිදහස තිබුණි. නමුත් මා එම නිදහස වගකීමෙන් යුක්තව භාවිතා කිරීමට උත්සුක වීමි. මූල්‍යමය කටයුතු සම්බන්ධව ගෝඨාභය ඉතා අවංක විය. මාණ්ඩලික සභාපතිට ලැබෙන ප්‍රතිලාභ ලබා ගැනීමට පවා ඔහු පසුබට විය. මා හට මතක ඇති ආකාරයට මාණ්ඩලික රැස්වීම් සඳහා සහභාගි වීම වෙනුවෙන් ඔහුට ලැබෙන මුදල් ගෙවීම්ද ආරක්ෂක අමාත්‍යංශය මගින් පවත්වාගෙන යන ආබාධිත සොල්දාදුවන් වෙනුවෙන් ඇති අරමුදල වෙත යවන ලදී.

2009දී කලමනාකරන මණ්ඩලය මාරු කිරීමෙන් පසු ලංකා රෝහල සාර්ථකත්වයේ නිදර්ශනයක් බවට පත් විය. මා 2009 සිට 2013 දක්වා එහි මාණ්ඩලික තනතුරක සේවය කළෙමි. 2009දී අප භාරගත් පාඩු ලබන සමාගමක් වූ එය, ආදායම දෙගුණ කරමින් 2013 වන විට රුපියල් මිලියන 688ක් ඉපයීය. මෙහිදී සඳහන් කල යුතු වැදගත් කාරණයක් නම් අපගේ තීරණය අනුව විශේෂ අවස්ථාවලදී හැර රෝගීන්ගෙන් අය කරන ගාස්තු ඉහළ දැමීමක් නොකළ යුතු බව වූ අතර එසේ නොවී නම් සමාගමට වඩාත් වැඩි ලාභ ඉපැයීමේ හැකියාවක් තිබුණි. මාගේ දර්ශනය වූයේ මහජනතාව වෙනුවෙන් ව්‍යාපාරයේ මිල ආකෘතිය අඩු මට්ටමක තබා ගැනීමට වගකීමකින් අප ක්‍රියා කල යුතුය යන්නයි. ලංකා රෝහල මිල ගණන් පහත මට්ටමක තබා ගත් විට අනෙක් පෞද්ගලික රෝහල් වලට තම අයකිරීම් අහේතුක ලෙස වැඩි කිරීමට නොහැකි විය. නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාවය හා ව්‍යාපාර ගනුදෙනු පරිමාවන් වැඩි කරමින් ලාභ ඉපැයීමට අප විසින් සමාගම දිරිමත් කළෙමු. වෛද්‍ය වියදම් පියවා ගැනීමට අපහසු සාමාන්‍ය ජනතාව සම්බන්ධව එම ක්‍රමවේදය සතුටුදායක වූ බැවින් එය අපට අභිමානයක් විය. නමුත් මාණ්ඩලික තනතුරු වලින් අප ඉවත් වූ පසු එම අඩු මිල ප්‍රතිපත්තිය රැකගෙන නොමැති බව වාර්ෂික වාර්තා මගින් මා හට දැන ගත හැකි විය. 2015දී දළ වශයෙන් 2%ක සැලකිය යුතු මිල වැඩිවීමක් සිදුවී ඇත. මෙහි අනිටු ප්‍රතිඵලය වන්නේ මෙම වියදම ගෙවා දැමීමට වන්නේ රෝගීන්ගේ මුදලින් මිස පරිපාලන කාර්යක්ෂමතාවය මගින් වියදම් පියවා ගැනීම නොවීමය.

අදද අප රෝහලට ගිය විට පැරණි කාර්ය මණ්ඩලය අප වටා රොක්වෙමින් අදහස් හුවමාරු කර ගැනීමට පැමිණෙයි. ඔවුන්ගේ අතීත මතකයන් ආවර්ජනය කරයි. ලංකා රෝහල විපර්යාසයකට ලක් කිරීම අපගේ අතීත කතාවට එක්වූ එක් පරිච්ඡේදයක් විය. නමුත් සෑම යහපත් දෙයක්ම අවසානයක් දකිනු ඇති අතර ජීවිතය මෙලෙස ගලා යයි.

හොද ළමයා ෆේස්බුක් පිටුවෙනි
– Mahinda.info

5,807 Viewers
Main News